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Comment soutenir le changement au sein d'une organisation ?

Date de publication : 10 Déc 2018  |  Auteur : Aymeric de Fleurian  |  Catégories :  changement  coaching 

Le changement est de plus en plus vital au sein des organisations. L’adaptation permanente permet la réactivité aux challenges.

Cependant, il est difficile à mettre en oeuvre. Des résistances fortes émergent chez les collaborateurs.La réponse la plus simple est la contrainte par les remaniements organisationnels mais cela créé un désalignement entre l’individu et sa mission, le rendant inopérant et entravant les processus de changements engagés.

Les raisons de cette difficultés se trouvent dans la nature même des individus. Ils nécessitent qu’on leur apporte d’autres ressources pour mobiliser les capacités d’attention et l’effort de volonté nécessaires au changement.

Ces ressources supplémentaires ne peuvent provenir que des leaders, porteurs du changement. Ces leaders doivent être pourvus d’une compréhension suffisante du fonctionnement de leur collaborateurs, mais aussi de bonnes capacités de conscience et de régulation de soi.

En développant son intelligence émotionnelle, il est possible de se repositionner et de devenir un vrai leader du changement.

Tout changement mobilise des résistances

Le changement est un processus compliqué qu’il soit individuel ou collectif. Il s’oppose aux habitudes alors qu’elles sont la voie de fonctionnement la moins coûteuse pour l’individu.

Dès lors, changer implique de dépenser une énergie considérable pour inscrire une nouvelle manière de faire dans ses habitudes. Ce n’est pas une dépense qui va de soi, car toute l’énergie utilisée pour changer ne sera pas disponible à d’autres tâches. Il faut que le bénéfice perçu outrepasse avec certitude l’équilibre actuel pour que l’engagement puisse se faire.

Un arbitrage naturel se produit fasse à la proposition de changement : Est-ce que le bénéfice attendu que j’ai à l’égard cette nouvelle perspective est suffisant pour que je décide d’y allouer l’énergie nécessaire ? Si c’est le cas, un ensemble de systèmes motivationnels lié à la mise en action vont s’activer et permettre à l’individu de chercher à atteindre le but fixé.

Tout l’enjeu est alors de trouver les manières d’accompagner les collaborateurs dans ce processus. Les enjeux relationnels et la manière dont on mobilise l’autre face au défi du changement deviennent primordiaux.

Peut-on contraindre un individu à changer ?

Un système (humain ou organisationnel) ne se modifie pas par la contrainte externe uniquement. La contrainte externe est le signal qui pousse à débuter la démarche de changement. Quand le processus est engagé, la contrainte externe peut être un frein.

Un système cherche un équilibre permanent, alors que sa tendance naturel est à l’instabilité et au chaos ou à l’opposé à la rigidification. Quand une contrainte externe s’applique, le système se transforme de manière à y répondre en conservant un équilibre. Ce mouvement systémique n’est opérant que lorsqu’il concerne tous les éléments qui composent le système.

Il faut que le système ait conscience de la nécessité de changement et de l’intérêt du nouvel équilibre envisagé. Avoir des attentes (représentations de ce qu’il pourrait advenir) claires et partagées quant aux résultats du changement est nécessaire à l’engagement de toutes les parties du système.

Une organisation humaine ne peut donc se modifier que si tous les individus qui la composent avancent de concert. Encore plus, ce qui permet la mise en œuvre du changement, est la présence de leaders eux-mêmes en capacité de se transformer pour soutenir les processus à l’œuvre chez chacun de leurs collaborateurs.

Or ce qui est vrai sur le plan d’une organisation, l’est aussi de l’individu qui est un système à part entière. Pour que l’individu décide de changer, il faut que ses attentes quant au résultat soient positives. Tant que le changement est perçu comme une menace, les attentes sont négatives et activent des systèmes motivationnels défensifs. Les comportements deviennent alors rigides et automatiques.

Ces comportements peuvent alors produire des effets délétères sur l’individu. Mais le bénéfice perçu à “ne pas changer” étant plus important que celui lié au changement, ces comportements sont pérennisés malgré tout. Le changement ne s’opère alors pas.

David Rock saisit parfaitement cette idée et ce qu’implique le changement pour un individu sur le plan neurocérébral :

Forger de nouveaux circuits neuronaux est comme traverser une forêt dense plutôt que de suivre une piste bien entretenue.Il faut aller beaucoup plus lentement, et y mettre beaucoup plus d’efforts et d’attention pour chaque pas que l’on effectue. Considérez maintenant que tout ce que nous faisons au travail, comment nous vendons, comment nous organisons les réunions, comment nous manageons, et même comment nous communiquons, soit profondément câblé. Essayer de changer cela demande beaucoup plus d’énergie, (sous la forme d’attention le plus souvent) que ce que les individus sont près à y mettre. Alors, nous faisons le nécessaire pour éviter le changement. David Rock

Comment peut-on modéliser l’accompagnement nécessaire pour permettre à ses collaborateurs de s’engager dans le changement sans qu’ils expriment une résistance permanente, source de frictions, de perte de temps et de perte de performance ?

Une équation du changement ?

David Rock, en lien avec les hypothèses de Jeffrey Schwartz propose un modèle décrivant les différentes composantes d’une “stabilité dynamique”. Il la définit comme la capacité d’un système à évoluer entre chaos et rigidité vers un objectif constamment informé et réformé par des rétroactions.

Le changement ne peut se produire sans heurts. La dynamique à l’oeuvre lutte en permanence contre la nature du système et doit prendre des informations continuellement pour ajuster son évolution.

A partir de ce constat, David Rock pose l’équation de la stabilité dynamique :

Dynamic stability = (expectations + experiments) x Attention density x Veto power

Nous allons définir les différents termes de cette équation pour dégager les axes d’intervention les plus propices à soutenir un mouvement de changement au sein d’un système humain (une organisation ou un individu).

Accompagner l’autre pour qu’il donne un sens positif au changement (expectations)

Le premier terme, “expectations” correspond aux attentes dont nous parlions précédemment. Ces attentes sont en lien direct avec les représentations que nous avons construit et les concepts à notre disposition pour les structurer.

Face à une même formulation d’un projet de changement, tous les collaborateurs ne construiront pas les mêmes représentations et n’auront donc pas les mêmes attentes.

Les représentations ont des effets puissants sur l’individu. Elles peuvent aller jusqu’à modifier notre fonctionnement biologique. L’effet placebo en est un bon exemple. Un autre exemple provient d’une étude étonnante sur l’effet biologique de nos représentations.

A. Crum a cherché à mesurer l’importance de l’état d’esprit d’un individu sur les effets hormonaux liés à la consommation d’une boisson. Elle a réalisé une boisson unique qu’elle a divisé en deux parties qu’elle a labellisées :

  • Sensishake, fat free, guilt free. Une boisson faible en calories. (104 Kcal)
  • Indulgence : decadence you deserve. Une boisson riche en calories. (620 Kcal)

Le résultat est fascinant puisque les individus ayant cru consommer une boisson riche ont vu la sécrétion de certaines hormones augmenter jusqu’à trois fois plus que ceux qui avaient cru consommer une boisson faible en calorie.

Les représentations ont donc des effets importants sur notre fonctionnement biologique. Cela est aussi le cas de notre fonctionnement neurocérébral. Concernant le processus de changement et la stabilité dynamique, avoir des attentes positives va soutenir de manière intense la capacité de l’individu à mobiliser de l’énergie vers un objectif.

 

Quoi faire ?

Il est indispensable d’avoir une communication claire, authentique et accessible pour chacun des collaborateurs. Il est tout aussi nécessaire de mesurer que tous les collaborateurs ne vont pas recevoir l’information de la même manière en fonction de leurs modèles mentaux spécifiques. La communication doit ainsi être adaptée et souple.

Les ressources en terme d’intelligence sociale chez ceux qui mènent un projet de changement ont une fonction centrale dans le fait que les attentes qui naissent chez les collaborateurs soient soutenantes du processus.

Faire l’expérience du changement (experiments)

Les attentes doivent se confronter à la réalité. C’est dans cette expérimentation qu’elles vont s’ajuster et permettre le rétrocontrôle sur le processus global.

Le cerveau humain est un outil de prédiction permanente. Le système motivationnel dit de la récompense prédit en permanence la récompense éventuelle d’un comportement. Si la récompense réelle est supérieur aux attentes, alors le relargage de dopamine va encourager la reproduction de ce comportement. Si la récompense est inférieure à la prédiction, cela génère une réaction aversive qui n’encourage pas la reproduction de la tâche.

Cette expérimentation du changement doit venir tôt dans le processus. C’est au travers d’elle que l’individu va pouvoir décider de s’engager plus avant, ou de renoncer à s’y engager.

Quoi faire ?

Il est indispensable de construire la phase d’expérimentation dès le design de la démarche de changement, et même s’il y a des incertitudes. En effet, si l’attente avant l’expérimentation est trop longue, cela risque d’activer un certain nombres de processus automatiques et de renforcer les résistances au travers de la construction de prédictions trop négatives quant à la mise en oeuvre du changement.

Le calibrage de ces expériences doit être progressif pour permettre la validation d’attentes positives réalistes et le renforcement de l’engagement dans la suite de la démarche.

Focaliser son attention (Attention density)

“The power is in the focus” David Rock

La capacité attentionnelle qu’un individu mobilise sur un processus spécifique va potentialiser de manière exponentielle l’inscription de ce processus dans les habitudes. Pour reprendre la métaphore de la forêt évoquée précédemment, plus on concentre de l’attention efficace sur le chemin complexe pour le débroussailler, plus il sera facile à pratiquer.

Sur le plan neuronal, chaque tâche active simultanément plusieurs zones cérébrales. Un adage des neurosciences (la règle de Hebb) dit que :« des neurones qui s’excitent ensemble se lient entre eux. » (« cells that fire together, wire together ») Plus on prête attention à une tâche, plus les patterns cérébraux nécessaires à sa réalisation seront simples à activer.

Cette attention recouvre deux dimensions

  • La qualité d’attention.
  • La quantité d’attention.

La qualité de l’attention à avoir avec l’idée de l’intensité d’attention portée sur une tâche. Pour que des effets neuronaux liés à la plasticité cérébral s’opèrent, il est nécessaire que le focus porté sur cette tâche soit maximum.La quantité d’attention à avoir avec le temps passé sur une tâche donnée, à la réaliser ou à la penser.

La densité attentionnelle est donc la somme du temps passé à se focaliser sur une tâche et de l’intensité que l’on mobilise dans le focus. Cette densité attentionnelle, propice à générer du changement sur le plan neuro cérébral et donc à diminuer les résistances, est coûteuse en énergie pour n’importe quel individu.

Quoi faire ?

Pour accompagner un processus de changement, il apparaît donc clairement qu’il est nécessaire de donner le temps aux collaborateurs pour se focaliser sur ce processus, et de soutenir au maximum leur engagement attentionnel.

De plus, il est indispensable de ne pas sous estimer la difficulté que représente ce changement pour l’individu. L’intelligence émotionnelle des leaders peut dès lors leur permettre d’être attentifs à la manière dont un individu se confronte spécifiquement au changement et de le soutenir au mieux.

Lutter contre les comportements automatiques (Veto power)

Il a été décrit assez précocement dans le champ des neurosciences, l’existence de manifestations cérébrales en amont même de la perception consciente du désir de réaliser une action.

Par exemple, lorsque vous tendez le bras pour saisir votre tasse, il vous apparaît clairement que c’est votre souhait conscient de boire une gorgée de café qui a déclenché le mouvement. Or, 0,5 secondes avant le moindre de vos mouvements des manifestations cérébrales directement corrélées à cette tâche sont repérables en imagerie fonctionnelle.

On pourrait penser qu’à partir de ce constat, nous n’avons pas d’autonomie pour décider. En réalité, entre les manifestations précoces et l’effectuation du mouvement existe un temps de quelques dixièmes de secondes, durant lequel vous pouvez décider de ne pas effectuer la tâche correspondant à l’impulsion ressentie. C’est ce que Rock et Schwartz nomme le “Veto power”, ou le pouvoir de dire non.

Nous n’avons pas nécessairement la capacité à contrôler nos pensées, mais nous avons la possibilité de décider à  quelles pensées nous allons répondre avec notre comportement.

Ce concept renvoie à une citation de Victor Frankl qui illustre particulièrement bien ce pouvoir de refuser notre fonctionnement automatique lié aux habitudes :

Between stimulus and response there is a space. In that space is our power to choose our response. In our response lies our growth and our freedom. (1) attribuée à Viktor E. Frankl.

Quoi faire ?

Pour accompagner un processus de changement, il est nécessaire de soutenir la mise en oeuvre de nouveaux comportements, de nouvelles manières de faire. Il est indispensable de comprendre que l’individu doit réprimer ses comportements usuels pour en implémenter d’autres à la place.

Encourager le pouvoir de dire non chez vos collaborateurs peut leur permettre de s’engager vers le changement. Cependant, il est nécessaire de soutenir chez eux la capacité à mesurer l’espace qu’ils ont pour changer.

Pour aller plus loin

Chacun des termes de cette équation a son importance dans la manière dont on peut soutenir une stabilité dynamique chez l’individu ou dans un groupe humain.

Construire un processus de changement en référence à ce modèle peut permettre de lever des résistances en comprenant mieux les leviers du changement chez les individus.

Mais cela reste difficile pour tout système. Être un leader du changement implique d’être en capacité de mettre ses collaborateurs dans les meilleures conditions pour s’engager dans ce processus.

Il convient alors d’adopter une posture de développement de l’autre. Faire croître ses collaborateurs est la meilleure voie pour leur permettre d’investir la croissance de leur organisation et les transformations que cela implique.

Développer son intelligence émotionnelle pour être à même de soutenir ce processus chez les autres est aujourd’hui une nécessité pour les leaders de transformation.

1- Entre le stimulus et la réponse existe un espace. Au sein de cet espace réside notre pouvoir de choisir notre réponse. Dans notre réponse s’étendent notre croissance et notre liberté.