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Comment renforcer la cohésion d’une équipe ?

Date de publication : 27 Nov 2018  |  Auteur : Aymeric de Fleurian  |  Catégorie :  équipe 

Avez-vous déjà fait l’expérience d’une équipe où les relations se déployaient avec fluidité. L’efficience et le sentiment d’adéquation vous permettaient d’investir sans frein les tâches que vous aviez à accomplir.

A l’opposé, évoluer dans une équipe en tension où les frictions sont monnaie courante pousse à s’interroger en permanence sur les implicites relationnels et le sens de chaque interaction. Dans ce contexte, il est aisé de perdre de vue la finalité du travail d’équipe.

Comment reproduire jour après jour une dynamique d’équipe qui permet à la fois le bien-être de chaque collaborateur et l’efficience collective ?

Quels sont les facteurs clés de la cohésion ?

Les groupes humains faisant preuve de la plus grande efficience et de la plus grande résilience face à l’adversité présente un certain nombre de traits communs.

La reconnaissance :
La capacité de chaque membre du groupe à valider le statut de l’autre et à lui reconnaître une place à part entière. Cela implique aussi de pouvoir mettre en avant les réussites de chacun avec régularité.

Se confronter à des challenges :
Être confronté à une tâche stimulante mobilise de la créativité et de l’engagement. Pour autant, cette créativité ne sera mise au service de la réussite que s’il est acceptable de se tromper. Tenter de nouvelles choses est une prise de risque. Ce n’est tolérable que s’il on sait que l’on peut en tirer un apprentissage et pas une sanction.

L’autonomie :
Face à un challenge, chaque membre du groupe doit avoir la latitude de mettre en oeuvre la solution la plus adaptée au regard de son champ d’intervention et de ses compétences. Avoir de l’autonomie garantie la certitude de pouvoir intervenir quand on est confronté à une difficulté. Le contrôle trop important ne permet pas la prise de risque et la créativité.
L’autonomie n’est pas l’indépendance complète où on ne se préoccupe plus de l’autre. C’est un interdépendance dans laquelle notre latitude d’action s’accorde avec celle des autres.

L’équité :
Dans un groupe humain, il y a des statuts différents mais nous sommes tous des individus qui apportons notre contribution. Percevoir que chacun, au delà du statut est traité avec la même justice est indispensable à un équilibre relationnel.

L’Ouverture et authenticité :
Dire ce que l’on pense et faire ce que l’on dit.
Pouvoir “lire l’autre”, savoir ce qu’il pense, est un facteur important de fluidité relationnelle. Se rendre lisible en étant ouvert et authentique permet d’éviter les implicites et les interprétations erronées. Cela implique autant une démarche individuelle de se rendre accessible en affichant ses certitudes comme ses vulnérabilités, mais aussi une démarche collective d’attention à l’autre.

Le prendre soin :
Attacher de l’importance au bien-être de l’autre nécessite d’assumer sa responsabilité dans les interactions. Prendre soin passe par le fait d’être vigilant à ce qu’on produit chez l’autre.

Le sens partagé :
Partager un objectif, une mission ou une vision commune permet de se raconter une histoire commune porteuse de sens. Elle facilite le sentiment d’appartenance à une entité plus large que soi, celle du groupe. L’appartenance vient potentialiser l’attention que l’on porte à l’autre, la reconnaissance de son importance, la capacité à s’ouvrir.

L’importance du lien de confiance :

Toutes ces dimensions s’ancrent sur des enjeux relationnels et sont à l’origine du lien de confiance. Leur déploiement dépend avant tout du contexte qui est posé : les règles du jeu relationnel.

La confiance en l’autre est fondamental à l’efficience relationnelle car c’est elle qui permet d’attribuer de la validité au contenu du discours de l’autre. Le transfert d’information, la réflexion collective, les processus décisionnels s’ancrent tous sur la nécessité de confronter ses propres croyances à celles que l’on nous apportent. Accepter de modifier ses croyances est coûteux et n’est possible que si le contexte relationnel est sécure.

En effet, ces facteurs clés sont aussi des sources de sécurité interne pour l’individu qui lui permettent d’évoluer dans sa zone de confort relative et ne pas se trouver dans une état émotionnel contre-productif.

Pour aller plus loin, il est nécessaire de comprendre comment se construit le sentiment de sécurité interne chez l’individu et son lien avec les processus émotionnels sous-jacents.

Comment se construit la sécurité interne ?

Le sentiment de sécurité interne est un état dans lequel l’individu ne perçoit pas de menace vis à vis de son intégrité physique et psychique.

La question de la menace est évidemment toute relative dans notre société. Elle est profondément subjective et se construit en lien avec notre expérience développementale. Ce qui active chez nous un sentiment d’insécurité vient de nos expériences relationnelles précoces et de la manière dont ce sont construites nos représentations du soi et de l’autre. Ce qui active quelqu’un sera banal pour un autre.

Un premier point central : On ne peut invalider le sentiment d’insécurité de quelqu’un sous prétexte que la raison nous en paraît anecdotique.

Quand nous sommes en état d’insécurité, l’objectif principal est de retrouver un état de stabilité psychique. Plus simplement, quand nous vivons un état désagréable, nous cherchons des solutions pour qu’il disparaisse.

La première ressource dont nous disposons est notre capacité individuel à réguler nos états émotionnels. La deuxième ressource est de s’appuyer sur un autre signifiant dont on sait qu’il peut être attentif à nos besoins. Quand on est enfant, on s’appuie sur le parent. Quand on est adulte, on s’appuie souvent sur son conjoint ou des amis. Ce sont des “figures d’attachement”. Il en va de même dans son environnement professionnel.

Un deuxième point d’importance : Quand nos ressources individuelles sont dépassés, nous dépendons des autres pour nous réguler.

Le fonctionnement biologique de l’être humain est construit pour assurer la pérennité de l’espèce. Le corps, et notamment le cerveau dans son fonctionnement autonome, assure les fonctions régulatrices nécessaires à la survie. Cependant les enjeux sociétaux sont différents d’il y a 10000 ans alors que nos mécanismes biologiques sont restés sensiblement les mêmes.

Cela explique notre tendance naturelle à être hyper-activés sur le plan émotionnel notamment dans trois situations archétypales :

  • L’atteinte à l’intégrité.
  • Le rejet par le groupe.
  • Le sentiment de ne pas être suffisamment bien.

Un troisième point : La place que nous occupons dans le groupe, la reconnaissance, l’appartenance, l’incertitude, l’échec sont de forts activateurs émotionnels.

Que se passe t’il quand nous sommes hyper-activés sur le plan émotionnel ?

Pour ceux qui ne sont pas friands des explications théoriques, je vous invite à passer à la partie suivante.

Lorsque le corps émet des signaux d’alerte pour nous préparer à répondre à une menace, nous ressentons sur le plan sensoriel un ensemble de modifications (accélération du rythme cardiaque, tension musculaire, réduction du champ perceptif,…). Notre expérience développemental nous a appris à attribuer ces perceptions sensoriels à un état émotionnel défini (peur, surprise, tristesse, colère) et nous pouvons ainsi leur donner un sens.

Percevoir les changements physiques, les raccorder à une émotion, en comprendre l’origine et y apporter une réponse adaptée sur le plan comportemental nécessite de mobiliser des ressources cognitives et affectives. C’est alors que nous pouvons réguler notre état. Ce processus est englobé dans un concept comme l’intelligence émotionnelle ou celui des processus de mentalisation.

Or quand nos ressources sont dépassés, un switch s’opère entre un fonctionnement réflexif lié au cortex pré-frontal et un fonctionnement automatique lié aux structures sous corticales. Dans ce fonctionnement automatique, beaucoup moins de ressources sont alloués aux processus conscient de mise en sens des interactions entraînant une augmentation notable des biais cognitifs.

Dans cet état de “survie” il devient difficile d’être attentif à la complexité de la relation à l’autre. La priorité est la sécurité, et l’interprétation des signaux externes se fait dans ce sens. Le risque est alors d’être dans un mouvement de surprotection vis à vis de l’autre. On se replie sur soi.

Comment gérer le stress dans une équipe ?

Le stress est un état d’hyper-activation émotionnelle aiguë ou chronique. S’il n’est pas pris en compte, il conduit à un sentiment d’insécurité permanent qui active la cascade biologique et relationnelle que nous avons vue précédemment.

Si on laisse ses collaborateurs dans un état de stress qu’ils n’arrivent pas à réguler spontanément, un impact aura inévitablement lieu sur la qualité des interactions. C’est dans ce type de contexte que des frictions, des tensions, voire des conflits émergent.

A fortiori, la recherche de sécurité psychique et la dégradation de la fluidité relationnelle entrave l’ensemble des facteurs clés de cohésion dans un groupe. Les interactions perdent en spontanéité, on recherche la responsabilité de l’autre, on restreint le champ des possibles.

Ces facteurs clés de cohésion sont un remède à l’hyper-activation émotionnelle et au stress quand on les applique en permanence et avec un engagement sincère. Mais ce sont les premiers altérés dès qu’on laisse le stress s’installer. Le risque est celui d’une spirale de dysfonctionnements relationnels.

Comment développer un contexte propice à la confiance ?

Deux niveaux sont à prendre en compte :

  • Celui de l’individu dans sa responsabilité individuelle face aux autres.
  • Celui du groupe dans sa capacité à investir des habitudes relationnelles porteuses mais parfois contre intuitives.

L’abord individuel :
Chaque fois que nous interagissons avec quelqu’un, nous produisons un effet sur lui. Nous activons en permanence des états émotionnels chez l’autre. Il est indispensable d’accepter cette idée et d’en assumer la responsabilité.

Il est alors possible de faire des choix dans ses modes relationnels. On peut accueillir avec bienveillance la réaction de l’autre et chercher à intégrer la compréhension que l’on a de notre rôle dans cette réaction.

Le leader a un rôle fondamental dans cette dynamique. Il montre l’exemple et ainsi se porte garant des règles du jeu relationnel. Il donne une vision qui justifie l’importance des règles. Il pose le contexte qui permet certaines interactions et en invalide d’autres.

Cette dimension individuelle de la cohésion d’équipe s’appuie fortement sur l’intelligence émotionnelle de chaque individu du groupe. La dimension de la conscience de soi est ici centrale, car c’est elle qui permet de ne pas être soi-même pris dans ses émotions. L’émotion est un outil d’alerte concernant notre environnement. Il faut l’utiliser comme tel et ne pas être dirigé par elle.

L’abord collectif :
Il est indispensable de construire des habitudes relationnelles où le feedback est permanent. Il permet la clarification de l’interaction, de gommer les implicites et de se rendre lisible pour l’autre. Il garantit la possibilité de mettre en oeuvre les facteurs clés de la cohésion.

Ce nouvelle manière d’être en relation peut paraître contre intuitive initialement. Cependant, les effets bénéfiques que l’on peut y trouver impose de s’y essayer suffisamment longtemps pour percevoir les changements relationnels et l’émergence de la cohésion.

Cette dimension collective s’appuie aussi sur l’intelligence émotionnelle et notamment sur la conscience de l’autre. Si l’on prête attention aux vécus interne de ses collaborateurs, on peut les aider à se réguler en jouant le rôle de figure d’attachement transitoire. On évite ainsi l’installation d’un stress qui pourrait être contagieux et on protège la cohésion groupale.

Pour aller plus loin :

La cohésion au sein d’une équipe n’est pas un hasard. La présence de membre avec un haute intelligence émotionnelle aide, et c’est une compétence qui peut se développer. Mais elle n’est possible que si chaque membre de l’équipe, en commençant par le leader assume sa responsabilité relationnelle et embrasse l’importance des facteurs clés de cohésion en s’assurant de les faire vivre au quotidien

Je peux vous aider à aller plus loin dans cette démarche au travers d’accompagnements individuels ou collectifs des collaborateurs de votre groupe.