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Comment faire de vos réunions un outil de performance ?

Date de publication : 22 Fév 2019  |  Auteur : Aymeric de Fleurian  |  Catégories :  Culture  équipe 

Vous terminez une réunion et vous vous posez la question de ce qu’elle a réellement apporté à votre organisation.

Est-ce que la valeur apportée justifiait le temps et le coût mobilisés ?

Comment être sûr que cet investissement sera rentable à long terme ?

 

Le risque entourant les réunions est de basculer dans un positionnement caricatural :

  • Passer encore plus de temps en réunion pour traiter ce qui ne l’a pas été dans les instances précédentes. La course à la réunion devient un poids majeur pour l’organisation de vos collaborateurs. Chaque réunion devient source de contrainte et n’est pas investie comme un objet de performance.
  • Décréter que les réunions sont contreproductives et ne plus en faire. Or, les réunions sont indispensables dès qu’il y a une notion d’équipe. Sans réunion, une équipe ne peut pas exister et peut encore moins s’accorder en cohérence avec les objectifs, la dynamique et la stratégie.

Il est nécessaire de mesurer qu’une réunion n’est efficiente que si l’on en définit clairement le cadre et les enjeux.

Mais ce n’est pas suffisant. Il faut aussi s’assurer que le cadre posé est tenu et que les enjeux sont traités avec des réponses au décours. La qualité des échanges qui s’y déroulent en est la clé. Ils dépendent directement du cadre que l’on pose mais aussi d’une certaine culture du débat.

Avant d’aller plus loin, Posez-vous la question de l’objectif que vous donnez à vos réunions. Pas l’objectif spécifique d’une réunion, mais bien l’intérêt que vous portez à l’idée de réunir plusieurs collaborateurs dans un même espace-temps.

Le temps est précieux dans les organisations. Savoir avec certitude dans quel objectif on l’utilise est central à la performance.

Mobiliser le temps de vos collaborateurs pour « être ensemble » n’a de sens que si la synergie opérée permet de produire plus de valeur que le travail individuel de chacun des collaborateurs.

Pour répondre à ces questions, plongeons-nous dans les caractéristiques d’une réunion efficiente.

Pourquoi poser un cadre ?

Le cadre contient tous les aspects qui régissent l’organisation, le type d’interactions attendues et le sens de la réunion. S’il n’est pas posé en amont, les règles du jeu ne sont pas établies. Dès lors, il est impossible d’envisager qu’elle produise les effets attendus.

Certains aspects du cadre sont triviaux mais souvent pas assez anticipés pour soutenir l’efficience. C’est le cas de l’ordre du jour et du matériel préparatoire.

L’ordre du jour est un outil permettant d’annoncer le(s) sujet(s) de l’interaction. Mais encore plus, il doit permettre à chacun de préparer sa participation à l’interaction : se mettre dans l’état d’esprit congruent et plus organiser le contenu de ce que l’on souhaite apporter aux autres.

Concernant des sujets complexes, il est illusoire de penser qu’il est toujours possible d’avoir les idées claires. Si l’on veut transmettre sa pensée avec clarté, y mettre de l’ordre en amont s’avère utile.

La constitution d’un matériel préparatoire (documents posant les enjeux du problème avec les données nécessaires et les questions auxquelles on cherche à répondre) remis en amont pour que chacun s’en imprègne suit la même logique.

Une réunion n’apportera de la valeur que si elle permet de répondre à des questions/problèmes spécifiques. Si le temps de la réunion est consacré à poser les enjeux, l’échange ne permettra pas d’avancer. Il sera consacré à confronter les points de vue sur le problème sans offrir de solution.

Ordre du jour et matériel préparatoire permettent de définir les enjeux et de s’assurer que chacun arrive avec des idées claires pour y répondre.

Les autres aspects du cadre doivent être rappelés dès le début de la réunion afin de garantir l’efficacité du temps d’échange. Pour chacun de ces points, il est nécessaire de définir qui en est le garant. Il aura ainsi toute légitimité à réguler les interactions.

  • La gestion du temps : Il peut être frustrant de ne pas aller au bout d’un échange. Mais ne pas répondre à l’enjeu initial l’est encore plus. Veiller à ce que toutes les phases de la réunion puissent avoir lieu (poser le cadre, avoir un temps d’échange, conclure) pour toutes les thématiques à l’ordre du jour est donc indispensable.
  • Le porteur de la décision : La décision résulte d’un processus d’échange et permet de structurer les suites à donner à la réunion. Une seule personne doit être en charge de la fonction de décision. Mais elle doit garantir que l’apport de chacun soit pris en compte dans le processus réflexif qui précède la décision. Elle est assurée par celui qui a la responsabilité des conséquences éventuelles de cette décision. Il lui appartient d’arbitrer le risque inhérent.
  • L’arbitrage du temps de parole de chacun : Si plusieurs collaborateurs sont invités, c’est qu’ils ont potentiellement de la valeur à apporter à la réflexion. Il serait dommage de ne pas leur garantir un espace de parole. Tout le monde n’est pas aussi à l’aise pour prendre la parole en groupe. La validité d’un avis ne dépend pas de sa capacité à le formuler aux autres. Il appartient donc à celui qui régule le temps de parole de rappeler que chacun doit pouvoir s’exprimer. Être là uniquement pour « emmagasiner » de l’information n’est pas efficient.

Le cadre doit être reposé lors de chaque réunion, même lorsqu’elles sont récurrentes. Il définit les règles du jeu et structure la manière d’échanger.

Cependant, il doit aussi poser les règles des interactions et notamment, ce qu’on en attend.

Comment potentialiser la valeur des interactions ?

Souvent, on échange pour prouver à l’autre la validité de son point de vue.

Dès lors on passe plus de temps à trouver les failles des propositions des autres qu’à produire un point de vue plus complexe et plus pertinent.

Idéalement, on devrait attendre d’une interaction une synergie entre les acteurs afin de produire un point de vue coconstruit et plus à même d’être la meilleure solution au problème. Cela nécessite de la part de chacun une posture relationnelle spécifique.

La création d’une complexité réflexive se structure sur trois principes :

  • La diversité cognitive.
  • La friction cognitive.
  • L’humilité intellectuelle.

La diversité cognitive :

Elle renvoie directement au choix des acteurs présents. Si tous ont la même manière de se confronter au problème, on perd en complexité. Pour créer de la diversité cognitive, il faut des individus avec :

  • Des perspectives différentes. La perspective qu’entretient une personne vis-à-vis d’une problématique est l’angle par lequel il voit cet enjeu. Nos perspectives dépendent de la manière dont on s’est construit et des filtres qu’on utilise pour traiter l’information.
  • Des heuristiques différentes. Une heuristique est le modèle que l’on utilise pour résoudre un problème.

Pour illustrer cette complémentarité, Shane Snow propose une métaphore particulièrement pertinente.

Le problème serait une chaine de montagne où chaque solution serait représentée par un pic, dont le plus haut serait la meilleure solution. La perspective serait le point où l’on commence l’exploration de cette chaine. L’heuristique serait la stratégie que l’on emploie pour l’explorer.

Plus on diversifie les points de départ à l’exploration du problème et les stratégies d’exploration, plus les probabilités de trouver le sommet le plus haut sont importantes.

On se garantie aussi de ne pas être convaincu que le sommet que l’on a découvert est le plus haut… à tort.

Quand on pense les acteurs présents pour une réunion, chercher la diversité cognitive est cruciale pour garantir l’émergence de solutions créatives et pertinentes au problème.

La friction cognitive

La diversité cognitive n’a d’intérêt que si on l’utilise. Rien n’est pire que le silence organisationnel lors d’une réunion. Si personne ne s’exprime ou si chacun s’exprime pour valider ce que pense celui qui a le plus de pouvoir, il n’y a pas de confrontation des pensées.

La friction est la mise en tension des croyances de chacun. Cela relève d’un mouvement de conflictualisation. L’avis de chacun compte et doit être intégré à la réflexion. On coconstruit la solution en articulant ses idées avec celles des autres.

Pour que ce soit possible, chacun doit être attentif à sa manière d’échanger et notamment sa manière d’écouter. Il faut écouter pour comprendre et clarifier, pas pour répondre. Cela implique d’inhiber son désir de montrer combien notre solution est meilleure que celle de l’autre.

Cette posture permet de réellement comprendre la proposition de l’autre et de la relier à sa propre proposition. Dès lors, on peut proposer une nouvelle solution qui est plus riche que celle qu’on aurait imaginée seul.

Cependant, pour que cette friction cognitive ne se transforme pas en combat d’idée, une troisième notion, la plus importante, doit être intégrée par tous.

L’humilité intellectuelle

Garder en permanence à l’esprit que nous avons potentiellement tort. Accepter de le reconnaître. Changer ses croyances à propos de sujet qui nous tiennent à cœur. Être intellectuellement humble est couteux sur le plan cognitif. En retour, cela nous garantie d’avoir des échanges riches, respectueux et constructifs.

Elle se structure sur quatre aspects que l’on peut développer en y prêtant suffisamment attention :

  • Respecter le point de vue de l’autre.
  • Ne pas être trop confiant intellectuellement.
  • Séparer son ego de son intellect.
  • Être prêt à modifier ses croyances importantes.

Si chaque acteur d’une réunion s’assure de respecter ces quatres préceptes, les conclusions de votre réunion seront avec certitude plus innovantes, plus pertinentes et réellement mises en œuvre.

Mais pour qu’elles le soient, il faut qu’elles soient formulées.

Pourquoi il est indispensable de conclure ?

La ou les conclusions sont le résultat de votre réunion. L’efficience de celle-ci dépend de la formulation de vos conclusions. Toutes les étapes préalables ont pour unique objectif de parvenir à cette formulation.

Elle doit être claire, synthétique et reprendre le processus réflexif qui a été à l’œuvre. Une formulation explicite doit exister pour chaque point à l’ordre du jour. Une conclusion globale doit articuler les différents enjeux traités et clarifier comment les solutions proposées seront mises en œuvre concrètement.

Un plan d’action en découlera naturellement. Il gagne à faire partie de la formulation, même s’il est toujours bon de proposer un compte rendu où il figurera. Ce plan d’action doit répondre à trois questions : Qui est en charge de mettre en œuvre la solution (QUI) ? Avec quels moyens (COMMENT) ? A quelle échéance (QUAND) ?

Pour conclure :

Si vous posez un cadre clair en amont de vos réunions permettant de garantir la préparation des enjeux à traiter et les ressources nécessaires pour le traiter.

Si vous posez un cadre clair durant vos réunions permettant la régulation des échanges en favorisant la diversité et la friction cognitive.

SI chaque acteur de vos réunions investit l’importance de l’humilité intellectuelle et s’efforce de la mettre en œuvre.

Si vous concluez vos réunions par une formulation claire et synthétique du processus réflexif qui a abouti à votre prise de décision.

Si vous ponctuez cette formulation d’un plan d’action répondant à ces trois questions : Qui ? Comment ? Quand ?

Alors vos réunions deviendront un levier de performance pérenne.

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